| 优秀员工是企业的无形资产，员工智慧更是企业的精神财富。布局企业知识版图，构建知识管理体系，可以为管理者决策提供一手经验与依据，持续完善人才培养，直接提升组织能力，构筑企业核心竞争力，用知识服务未来创造未来。
在集团部署下，TCL金融于2018年4月起搭建知识管理平台，管理系统文档达1666份，并且根据不同的职能构建了清晰的知识分类体系，在知识文档归类和知识收集方面取得初步成效。但是搭建知识管理体系非一蹴而就，公司内部对知识管理工作的重视不足；对员工的宣贯不足，未能在内部形成知识分享的氛围；运营缺失，未形成定期归档制度；缺乏知识分享激励机制；系统收集、存储、整理知识的效率低，员工无法上传大容量文件等等，导致系统未能得到充分利用而展现应有价值。
为深入了解各业务团队对知识管理的需求以及现有系统的使用痛点，2020年，TCL金融将知识管理建设工作推进到企业战略层面，由公司CEO黎健提出“汇聚知识财富，横向传播，纵向传承，提升组织能力”的战略目标。TCL金融人力行政部联合顾问公司蓝凌工作组，以专项工作坊的形式，不仅借鉴学习了阿里巴巴、顺丰集团、越秀集团等行业标杆企业的经验，还在短短的一周时间内访谈调研了包含CEO在内的8位公司高管，18位业务线负责人及骨干，并进行了全员问卷调研。管理层积极参与到此次的工作坊调研中，并提出自己在知识管理领域的困惑与需求。所有的访谈及调研都及时形成了完整的记录和初步的分析。
工作坊由此发现，虽然集团重视知识管理工作，但是企业常常无从下手。比如知识管理服务的对象是谁？哪些知识最应该被有效管理？员工应该分享哪些知识？要匹配怎样的管理制度才能确保知识管理工作持续且有效？系统的定位和管理的边界在哪里？系统功能要有多智能才能满足企业所需？产生这些疑问的原因在于组织内部没有形成统一、清晰的知识管理需求。项目需求不明确导致知识管理在识别、获取、重组、分享和应用各个环节都无法有明确的目标和解决方案。
面对这种情况，TCL金融联合蓝凌顾问方，采取线上培训及工作坊模式，抓取、汇集内部组织团队需求。首先，TCL金融通过集中式培训，对知识管理的概念、做法、价值、案例做了集中培训和宣贯，让知识管理成为公司上下的“共同目标”；其次，按专业和职能将工作坊参与人员分成了6个小组，分别聚焦“市场发展需求”、“研发生产需求”、“科技发展需求”、“管理发展需求”、“人员发展需求”等方面进行收集和探讨，深入挖掘业务知识管理的痛点与需求，通过对业务痛点的整理和分析，识别与知识管理的关联程度与重要性、急迫度，逐步完善TCL金融知识管理的蓝图：接着，确定知识管理的试点岗位，绘制相关岗位的知识地图；同时，明确知识来源与获取方式；梳理知识管理流程，提高知识管理效率；最后，优化项目的关键环节，譬如哪些项目需要复盘、项目复盘形式有哪些、复盘成果要如何沉淀。
这个过程也让TCL金融专属的知识蓝图框架逐渐成型。目前TCL金融将员工入职培训、轮岗换岗员工的入模、项目经验和案例沉淀作为知识管理领域的三大初步主要场景。“先寻找运用场景，找到试点，聚焦一个痛点先‘跑’起来，再一步步迭代，实现小步快跑！”。项目组表示。同时，各业务、职能梳理新员工应知、应会知识，搭建知识地图，梳理核心知识清单，实现核心知识文档上传率95%。每个职能部门将形成一个知识地图，让新员工能根据知识地图快速了解并掌握该岗位所需的知识与技能。TCL金融计划今年在公司内部形成至少15个知识地图。
有趣的是，TCL金融还创新性地推出知识分享积分管理。由项目组牵头，各部门推举出一位CKO，明确知识管理的运营细则，推出考核激励措施，助力知识管理得到持续运营并有效支撑业务。TCL金融还将鼓励各部门推进复盘管理，每月在各部门推出复盘奖，每季度在公司范围内评选出公司级优秀复盘奖，并形成优质案例推广。
至此，TCL金融知识管理二期项目已经拉开序幕，下一步将会配合集团系统升级，进一步沉淀组织知识及形成相应知识门户。未来，TCL金融将通过用管理和信息技术手段，将人和知识充分结合,将推动加强组织记忆、提升员工能力、优化知识协作、改进工作绩效，并为组织或企业的可持续核心能力构建奠定基础，使TCL金融知识管理工作从一个知识管理系统，逐步迭代知识框架，形成成熟的知识管理模式，应用于多个业务场景，让知识服务与员工能力提升、业务开拓相衔接，为TCL生态企业提供智能化的知识服务。
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